Vous venez de terminer une mission, la suivante n’est pas encore calée, et votre agenda affiche des plages vides. Pour un jeune consultant, la sensation est inconfortable : on se demande si l’on a démérité, si le cabinet « n’a plus besoin de vous », si cela va se voir à l’évaluation. Cette période porte plusieurs noms, intercontrat, bench ou, dans le jargon des cabinets anglo-saxons, « beach ». Elle fait partie du fonctionnement normal du métier. Cet article explique ce qu’elle recouvre, ce que le cabinet attend de vous pendant ce temps, et comment en faire un tremplin vers une meilleure mission plutôt qu’une zone d’attente.
Ce qu’est l’intercontrat
L’intercontrat désigne l’intervalle pendant lequel un consultant salarié n’est affecté à aucune mission facturée. Vous restez employé par le cabinet, vous gardez votre contrat et votre place dans l’équipe, mais votre temps n’est pas vendu à un client. Le mot « bench » dit la même chose en image : le joueur est sur le banc, disponible, et sera appelé quand une mission correspondra à son profil.
Il faut distinguer trois situations qui se ressemblent de loin :
- le creux court entre deux missions, de quelques jours ou de quelques semaines selon la façon dont les calendriers s’enchaînent ;
- l’attente d’une mission précise, déjà vendue mais dont le démarrage est repoussé ;
- l’absence prolongée de proposition, qui demande une vraie discussion avec le responsable du staffing.
Seule la troisième mérite de l’inquiétude. Les deux premières sont des conséquences mécaniques de la façon dont les cabinets vendent et planifient leurs missions. Pour comprendre qui décide de l’affectation et selon quelles contraintes, notre article sur le staffing en cabinet de conseil pose le cadre ; celui-ci se concentre sur ce que vous, consultant, pouvez faire de la période qui sépare deux affectations.
Pourquoi il arrive à tout le monde
Un cabinet de conseil vend du temps d’équipe sur des missions de durée limitée. Or une mission ne finit jamais exactement le jour où la suivante démarre. Plusieurs raisons produisent des vides, sans que le consultant y soit pour quoi que ce soit :
- le calendrier des clients : un comité de pilotage repoussé, un budget qui se débloque plus tard que prévu, une mission qui s’arrête plus tôt que le contrat ne l’annonçait ;
- la saisonnalité de la demande : certaines périodes de l’année voient moins de projets démarrer, et des pics d’activité succèdent à des creux ;
- l’adéquation des profils : une mission demande une compétence sectorielle ou une langue précise, et le cabinet attend le bon profil plutôt que de placer n’importe qui ;
- les ajustements d’équipe : un associé revoit la composition de son équipe, un client demande un profil plus senior.
Le débutant a tendance à lire ces vides comme un jugement. Ils décrivent surtout l’état du carnet de commandes à un instant donné. La discontinuité fait partie du rythme du métier, pas d’une anomalie. Dans notre récit de la semaine d’un consultant junior, vous voyez un temps de mission bien rempli ; l’intercontrat en est le revers, plus rarement décrit.
Ce qui change selon les cabinets, en revanche, c’est la façon dont cette période est gérée : suivi par un responsable du staffing, parrainage par un mentor, ou gestion presque informelle dans une petite structure. Posez la question en entretien ou à votre arrivée, plutôt que de la découvrir en situation.
Ce que le cabinet attend de vous
Pendant cette période, personne ne vous demande d’être invisible. On attend d’abord que vous restiez disponible et réactif : répondre vite au responsable du staffing, signaler vos dates précises de disponibilité, dire clairement ce qui vous intéresse. Un consultant qui disparaît dix jours sans donner de nouvelles laisse une mauvaise impression, même si son absence de mission ne lui est pas imputable.
On attend ensuite que vous soyez utile au cabinet. Les contributions typiques sont de trois ordres.
Les propositions commerciales. Le cabinet répond à des demandes de clients, parfois dans des délais courts. Un consultant disponible peut y contribuer. C’est l’objet de la section suivante.
Les travaux internes. Ils prennent la forme de capitalisation sur une mission terminée (documenter une méthode, ranger des livrables réutilisables), de contributions à une practice (veille sectorielle, note de synthèse, support de présentation) ou d’aide au recrutement et à l’intégration des nouveaux arrivants.
La formation. C’est le moment de combler une lacune relevée lors de votre dernière évaluation : modélisation financière, prise de parole, une langue, un outil de visualisation ou d’analyse de données. Beaucoup de cabinets proposent un catalogue de formations internes ; si le vôtre ne vous en suggère pas, demandez.
Il y a enfin une attente moins visible : rester dans l’équipe. Passez à la practice qui vous intéresse, déjeunez avec un manager, assistez aux points d’équipe. En conseil, une grande partie des affectations se décide par la connaissance mutuelle. Notre article sur la première mission d’un consultant montre à quel point la qualité des relations nouées dès le départ pèse ensuite.
Contribuer aux propositions commerciales
Participer à l’avant-vente est la contribution la plus valorisée pendant un intercontrat, et la plus formatrice. L’Apec classe dans la fiche du consultant en management d’entreprise 🔗 la prospection, la négociation et la rédaction de propositions commerciales parmi les activités possibles du métier ; la fiche du consultant en organisation 🔗 cite explicitement la réponse aux appels d’offres. Ce n’est donc pas une corvée annexe : cela fait partie du métier, simplement vécu avec moins de visibilité qu’une mission.
Concrètement, un junior peut être sollicité pour :
- comprendre le besoin du client à partir du cahier des charges ou des échanges préalables, et le reformuler en problématique claire ;
- chercher des éléments de contexte : le secteur, la situation de l’entreprise, des références comparables publiques ;
- proposer une structure d’intervention : phases, livrables, équipe, calendrier ;
- mettre en forme les pages de la proposition selon les standards du cabinet.
Cet exercice vous apprend ce que le junior d’une mission ne voit pas toujours : comment une problématique devient une offre, comment on chiffre une intervention, comment le cabinet se différencie. Il vous met aussi en contact direct avec un associé ou un manager, qui apprécie de voir comment vous structurez un raisonnement sous contrainte de temps.
Pour être sollicité, il faut se signaler. Écrivez au manager qui prépare la réponse, proposez votre aide sur un périmètre précis (« je peux préparer le contexte sectoriel et la partie planning ») et respectez le délai. Une proposition remise à l’heure et propre vaut mieux qu’une promesse d’aide générale.
Dans la même logique, ces travaux se valorisent plus tard. Notre guide pour présenter ses missions sur un CV de consultant explique comment mentionner une contribution à l’avant-vente sans la faire passer pour une mission client.
Se positionner pour la mission suivante
L’intercontrat est aussi la seule période où vous avez le temps de réfléchir à ce que vous voulez faire ensuite. Voici une démarche simple.
Faire le point sur la mission passée. Quelles tâches ont été formatrices, lesquelles vous ont déplu, quel retour votre manager vous a-t-il donné ? Notez trois compétences à consolider.
Formuler une demande précise. « Je voudrais un secteur différent du précédent et une mission qui comporte des échanges directs avec le client » est exploitable par un responsable du staffing. « Je veux une belle mission » ne l’est pas. Reliez votre demande à un objectif de développement, par exemple un point de votre dernière évaluation.
Rester flexible sur l’essentiel. Un consultant qui fixe trop de conditions devient difficile à placer. Distinguez ce qui est important (un apprentissage, un manager réputé pour son accompagnement) de ce qui est confortable (une ville, un secteur déjà connu).
Faire savoir son intérêt aux bonnes personnes. Si une mission démarre bientôt dans une practice qui vous attire, demandez un court échange avec le manager concerné. Venez avec des questions et des idées, pas seulement une disponibilité.
Mettre son CV à jour tant que les souvenirs sont frais. Une mission terminée se décrit mieux la semaine qui suit que six mois plus tard. Le modèle de CV de consultant en stratégie et celui du consultant en management montrent des missions décrites par problématique, rôle et résultat. Pour garder cette version propre sans refaire la mise en page à chaque ajout, l’éditeur de ConseilCV la prend en charge et exporte un PDF que les logiciels de tri lisent sans accroc : votre temps se consacre au fond, pas au formatage.
Quand l’intercontrat dure trop
Une période sans mission n’est pas un problème en soi. Elle le devient lorsqu’elle s’installe, ou lorsqu’elle se répète sans explication. Quelques signaux justifient d’agir :
- vous ne recevez plus aucune proposition de mission, même éloignée de vos préférences ;
- vos interlocuteurs au staffing sont évasifs sur les dates ;
- vous avez refusé plusieurs affectations successives ;
- votre prochaine évaluation approche et vous n’avez aucun retour récent à y faire figurer.
Dans ces cas, demandez un échange franc avec le responsable du staffing ou votre mentor. Posez des questions factuelles : quelles missions sont en préparation, quels profils sont recherchés, qu’est-ce qui, dans votre profil, freine l’affectation. Une réponse sur un manque précis (une compétence sectorielle, une langue) vous donne une feuille de route.
Ensuite, élargissez les options : accepter une mission moins attendue mais bien encadrée, rejoindre un chantier interne structurant, ou envisager un autre bureau si le cabinet le permet. Notre article sur l’évaluation et le principe up or out rappelle que le comité apprécie l’ensemble de vos contributions, pas seulement vos jours facturés : documentez ce que vous avez fait pendant l’intercontrat.
Si la situation perdure malgré ces démarches, elle peut signaler un déséquilibre entre votre profil et les besoins du cabinet. Ce n’est pas un échec personnel : certains consultants trouvent une meilleure adéquation dans un autre cabinet, en entreprise ou en cabinet spécialisé. Pour cela, un CV qui présente clairement vos missions et vos contributions vous permettra de repartir sans perdre de temps.
Sources
- Apec, fiche métier Consultant en management d’entreprise 🔗
- Apec, fiche métier Consultant en organisation 🔗
- Onisep, fiche métier Consultant, consultante 🔗, pour une vue d’ensemble du métier
Questions fréquentes
Un intercontrat est-il mal vu à l’évaluation ?
Une période sans mission ne s’évalue pas en elle-même, puisqu’elle dépend surtout du calendrier du cabinet. Ce qui est regardé, c’est ce que vous en faites : contributions aux propositions, travaux internes, formation, réactivité. Si elle se répète, parlez-en tôt au responsable du staffing.
Peut-on refuser une mission proposée pendant l’intercontrat ?
C’est possible, mais à manier avec prudence, surtout en début de carrière. Un refus se justifie par une raison sérieuse et se discute rapidement. Dans le cas général, il vaut mieux accepter et préciser, pour la suivante, ce que vous souhaitez éviter.
L’intercontrat figure-t-il sur le CV ?
Non, il n’a pas à y figurer comme tel, puisque vous restez salarié du cabinet. En revanche, les travaux réalisés pendant cette période (avant-vente, projet interne, formation) peuvent être mentionnés sous une rubrique dédiée, sans les présenter comme des missions client.
Que faire si le cabinet ne propose aucune formation ?
Identifiez une compétence utile à votre prochaine mission, trouvez une ressource (cours interne d’un collègue, formation externe) et présentez-la à votre manager ou au responsable du staffing. Une demande précise a plus de chances d’être acceptée qu’une demande vague.
Les règles sont-elles les mêmes dans tous les cabinets ?
Non. La gestion des périodes sans mission varie selon la taille, le modèle et la culture du cabinet. Posez la question lors des entretiens, c’est un signe de maturité professionnelle.