« Up or out » : progresser ou partir. La formule fait partie de la légende des grands cabinets de conseil, et elle inquiète beaucoup de candidats. Elle est pourtant rarement expliquée : comment se déroulent les évaluations, sur quels critères, qui décide, que se passe-t-il quand cela se passe mal, et que dit un départ sur la valeur d’un consultant ? La réalité est plus nuancée que la formule, et elle varie fortement d’un cabinet à l’autre. Cet article décrit le mécanisme tel qu’il fonctionne en pratique, pour aborder sereinement les premières années et savoir présenter un départ sur son CV.
D’où vient la règle up or out
Le principe up or out est né dans les grands cabinets d’avocats américains, puis a été adopté par plusieurs cabinets de conseil en stratégie. Son idée est simple : chaque consultant doit progresser au grade supérieur dans un délai donné ; s’il ne le peut pas, il est encouragé à quitter le cabinet.
Ce système répond à une logique de pyramide. Un cabinet de conseil compte beaucoup de juniors, moins de managers et peu d’associés. L’Onisep 🔗 indique ainsi qu’environ 5 % des consultants accèdent au statut d’associé. Pour que les meilleurs puissent progresser, il faut que d’autres partent : la sortie fait partie du modèle.
Trois nuances méritent d’être posées d’emblée.
- Tous les cabinets ne l’appliquent pas avec la même rigueur. Certains l’affichent clairement, d’autres l’ont assoupli ou ne l’appliquent pas, notamment dans les réseaux de conseil et les cabinets de transformation.
- La plupart des départs sont volontaires. Beaucoup de consultants partent avant d’être concernés, pour une entreprise, un fonds ou une start-up, souvent à un poste plus élevé.
- Le délai n’est pas mécanique. Les cabinets tiennent compte du parcours, des missions et des circonstances.
Le cycle d’évaluation
Les évaluations en conseil sont plus fréquentes et plus structurées que dans la plupart des entreprises. Le cycle type comprend deux niveaux.
L’évaluation de fin de mission. À la fin de chaque mission, ou à mi-parcours pour les missions longues, le manager et parfois l’associé remplissent une évaluation du consultant : points forts, axes de progrès, niveau atteint sur chaque critère. Le consultant en prend connaissance et en discute avec son manager.
L’évaluation annuelle, ou semestrielle. Un comité, composé d’associés et de managers, examine l’ensemble des évaluations de mission du consultant, ainsi que ses contributions au cabinet. Il décide d’une appréciation globale, d’une éventuelle promotion et souvent de la part variable de la rémunération.
Entre les deux, le consultant reçoit des retours informels réguliers, de son manager et de son mentor. L’objectif affiché est qu’il n’y ait pas de surprise au moment de l’évaluation annuelle.
Les critères à chaque grade
Les critères sont généralement les mêmes à tous les grades, mais le niveau attendu change. On retrouve presque toujours quatre familles.
| Critère | Ce qu’on attend d’un junior | Ce qu’on attend d’un consultant senior | Ce qu’on attend d’un manager | |---|---|---|---| | Résolution de problèmes | Des analyses fiables sur une question définie | La structuration d’un module entier | La storyline de la mission et la recommandation | | Communication | Des slides claires, des entretiens bien menés | La présentation d’un module au client | L’animation des comités de pilotage | | Travail en équipe et leadership | La fiabilité et l’entraide | L’encadrement d’un junior | La conduite d’une équipe et son développement | | Contribution au cabinet | La participation aux événements de recrutement | La formation, les propositions commerciales | Le développement commercial et le recrutement |
Une règle revient dans presque tous les cabinets : pour être promu, il faut déjà démontrer une partie des compétences du grade suivant. C’est ce qui explique les périodes de « test » où un consultant senior joue le rôle de manager sur une mission. Notre article sur le passage au grade de manager détaille ce moment.
Les missions jouent un rôle déterminant, car ce sont elles qui fournissent les évaluations. D’où l’importance du staffing, décrite dans notre article sur l’affectation des consultants aux missions.
Le rôle du mentor ou du conseiller
Dans la plupart des cabinets, chaque consultant a un mentor, un conseiller de carrière ou un « development advisor », qui n’est pas son manager de mission. Deloitte mentionne par exemple sur sa page consacrée aux profils expérimentés 🔗 le rôle de Career Advisor, que peuvent tenir des professionnels expérimentés pour accompagner la progression des collaborateurs.
Le mentor a trois fonctions :
- porter votre dossier devant le comité d’évaluation, en synthétisant vos évaluations de mission ;
- vous conseiller sur vos axes de progrès et vos choix de missions ;
- vous alerter si votre trajectoire n’est pas celle attendue.
Il est utile de le voir régulièrement, pas seulement au moment de l’évaluation. Un mentor qui connaît vos objectifs et vos difficultés peut agir sur votre staffing, vous orienter vers une mission formatrice ou plaider votre cas.
Quand l’évaluation se passe mal
Une mauvaise évaluation n’est pas une fin en soi. Elle déclenche généralement un dialogue, puis un plan de progression : objectifs précis, mission choisie pour travailler un point faible, suivi rapproché.
Si les difficultés persistent, plusieurs issues sont possibles :
- une nouvelle période d’évaluation, avec des objectifs clarifiés ;
- un changement de practice ou de type de missions, plus adapté au profil ;
- un accompagnement vers la sortie : le cabinet laisse au consultant le temps de chercher un poste, parfois avec l’aide de son réseau d’anciens, et l’accompagne dans sa recherche.
En France, la fin du contrat obéit au droit du travail : démission, licenciement ou rupture conventionnelle, cette dernière permettant à l’employeur et au salarié de rompre d’un commun accord un CDI selon une procédure encadrée, décrite sur Service public 🔗. La formule « up or out » ne dispense pas un cabinet de ces règles.
Deux conseils si vous êtes concerné :
- ne restez pas passif : demandez des retours précis, discutez avec votre mentor, et évaluez honnêtement si le métier vous convient ;
- préparez la suite tôt : les consultants qui partent en ayant anticipé trouvent généralement des postes intéressants, car le marché valorise l’expérience du conseil.
Présenter un départ sur son CV
Un départ de cabinet de conseil, même après une évaluation difficile, se présente sans difficulté sur un CV. Les recruteurs savent que la majorité des consultants quittent le conseil au bout de quelques années, et ils ne cherchent pas à savoir qui a pris l’initiative.
Quelques règles :
- décrivez ce que vous avez fait, pas pourquoi vous êtes parti : missions, résultats, grade atteint ;
- indiquez vos grades successifs, qui montrent votre progression réelle ;
- ne laissez pas de trou inexpliqué : si vous avez pris quelques mois entre deux postes, une ligne factuelle suffit (formation, projet personnel, recherche active) ;
- préparez une phrase d’explication pour l’entretien, positive et tournée vers le poste visé : « Après trois ans de missions en stratégie, j’ai voulu passer du côté de la décision, dans un secteur que j’ai appris à connaître en mission. »
Le modèle de CV de manager en conseil en stratégie montre une présentation grade par grade qui rend la progression lisible. Pour réorganiser les missions selon le poste visé après un départ, notre article sur la présentation des missions sur un CV propose trois structures. Et l’éditeur de ConseilCV vous permet de préparer ces versions rapidement, avec une mise en page prise en charge et un PDF lisible par les logiciels de tri.
Questions fréquentes
Tous les cabinets appliquent-ils la règle up or out ?
Non. Elle est surtout associée à certains cabinets de stratégie. Beaucoup de cabinets de conseil en management, de transformation et de réseaux d’audit ont des systèmes plus souples, avec des filières d’experts ou des progressions moins contraintes. Posez la question pendant le recrutement.
Combien de temps a-t-on pour être promu ?
Cela dépend des cabinets et des grades. Les cabinets communiquent rarement des délais précis, mais les évaluations annuelles indiquent clairement si vous êtes sur la trajectoire attendue.
Un départ après deux ans est-il mal vu ?
Non. Deux à trois ans de conseil sont une durée très courante avant une sortie, et les recruteurs d’entreprises ou de fonds la recherchent même. Ce qui compte est ce que vous avez fait pendant ces années.
Peut-on demander à changer de mentor ?
Dans la plupart des cabinets, oui, si la relation ne fonctionne pas. Adressez-vous aux ressources humaines ou à l’associé responsable du développement des consultants.
Sources
- Onisep, fiche métier Consultant / Consultante 🔗
- Deloitte France, Profils expérimentés 🔗
- Service public, Rupture conventionnelle d’un salarié du secteur privé 🔗