Dans un cabinet de conseil, votre première année ne dépend pas seulement de vous. Elle dépend largement des missions sur lesquelles vous serez placé : leur secteur, leur durée, la qualité du manager, le niveau d’exposition au client. Cette affectation porte un nom, le staffing, et elle reste pourtant l’un des mécanismes les moins expliqués aux nouveaux arrivants. Beaucoup la découvrent par la pratique, parfois à leurs dépens. Cet article décrit ce qu’est le staffing, qui décide, ce que cela change pour votre carrière et vos évaluations, et comment orienter vos missions sans abîmer votre réputation.
Ce qu’on appelle le staffing
Le staffing désigne l’affectation des consultants aux missions. À chaque nouvelle mission vendue, le cabinet doit constituer une équipe : un associé responsable, un manager, et un ou plusieurs consultants. À chaque fin de mission, des consultants se libèrent et doivent être réaffectés.
Deux contraintes pèsent en permanence sur ce mécanisme :
- le taux d’occupation : un consultant qui n’est pas sur une mission facturée coûte au cabinet sans rapporter. Le staffing cherche donc à limiter les périodes sans mission ;
- l’adéquation entre les profils et les besoins : une mission de due diligence dans la santé demande des profils différents d’un programme de transformation dans l’industrie.
À ces deux contraintes s’ajoute un objectif de développement : un cabinet a intérêt à faire progresser ses consultants, en leur donnant des missions variées en début de carrière, puis progressivement plus spécialisées.
Dans la plupart des cabinets généralistes, les premières années se font en « pool » : les juniors ne sont pas rattachés à une practice et peuvent être affectés à des missions de tous secteurs. McKinsey indique par exemple, dans son offre de Business Analyst, que les nouveaux arrivants travaillent sur plusieurs missions dans différents secteurs et fonctions, et que beaucoup choisissent, après deux ans en généraliste, une rotation d’un an dans une practice ou dans un autre bureau. Chez EY-Parthenon 🔗, les équipes peuvent se spécialiser, si elles le souhaitent, après environ quatre ans d’expérience.
Qui prend les décisions
Le fonctionnement varie d’un cabinet à l’autre, mais on retrouve généralement trois acteurs.
Le responsable du staffing (staffing manager, resource manager, coordinateur selon les cabinets). Il tient la vue d’ensemble : qui est disponible, quand, avec quelles compétences, et quelles missions démarrent. Dans les grands bureaux, c’est un rôle à plein temps, parfois tenu par une équipe. Il propose les affectations et arbitre les conflits.
Les associés et les managers. Ce sont eux qui vendent et dirigent les missions. Ils expriment leurs besoins et, souvent, leurs préférences pour tel ou tel consultant avec qui ils ont déjà travaillé. Un associé influent peut « demander » un consultant précis, ce qui pèse lourd dans la décision.
Le consultant lui-même. Il exprime des préférences de secteur, de type de mission ou de localisation, généralement par un échange avec le responsable du staffing ou un formulaire interne. Sa marge de manœuvre est réelle, mais limitée par les deux autres acteurs.
Dans les petits cabinets et les boutiques, le staffing est souvent informel : un ou deux associés décident directement, au fil des missions vendues.
Ce que le staffing change à votre carrière
L’affectation a des effets qui dépassent largement le contenu d’une mission.
Elle détermine ce que vous apprenez. Une mission de stratégie de six semaines n’apprend pas la même chose qu’un programme de transformation de six mois chez le client. Les deux sont utiles, mais leur enchaînement façonne votre profil.
Elle conditionne votre évaluation. Dans la plupart des cabinets, l’évaluation annuelle s’appuie sur les retours des managers et associés avec qui vous avez travaillé. Un manager exigeant mais juste, une mission où vous avez eu de la visibilité devant un associé, un client qui a apprécié votre travail : ces éléments pèsent directement sur votre progression.
Elle construit votre réseau interne. Les associés qui vous connaissent vous demanderont à nouveau. C’est souvent ainsi que les consultants se spécialisent : par une succession de missions avec les mêmes associés, plus que par un choix formel.
Elle prépare votre sortie. Si vous envisagez de rejoindre un jour un fonds, une entreprise d’un secteur précis ou une fonction donnée, les missions que vous aurez faites seront votre principal argument. Notre article sur la présentation des missions sur un CV montre comment ces choix se lisent ensuite.
Un point mérite d’être dit franchement : une période prolongée sans mission (le « beach » ou l’intercontrat) n’est pas une faute, mais elle se remarque si elle se répète. Elle est souvent l’occasion de travailler sur des propositions commerciales ou des projets internes, qui comptent aussi.
Exprimer ses préférences au bon moment
Les consultants qui orientent le mieux leurs missions ne sont pas ceux qui insistent le plus, mais ceux qui s’expriment au bon moment et de la bonne manière.
Avant la fin d’une mission. Prévenez le responsable du staffing quelques semaines avant votre date de disponibilité, avec des préférences claires : un secteur, un type de mission, une compétence à développer. Une fois que vous êtes disponible, le choix se fait souvent dans l’urgence.
Avec une justification de développement. « Je voudrais faire une mission de due diligence parce que je n’en ai jamais fait et que c’est un point de mon évaluation » est plus convaincant que « je n’aime pas les missions d’opérations ».
En entretenant son réseau. Les associés et managers d’une practice qui vous intéresse peuvent vous demander s’ils vous connaissent. Proposez votre aide sur une proposition commerciale, participez aux réunions de practice, montrez votre intérêt.
En restant flexible sur l’essentiel. Un consultant qui pose trop de conditions finit par être perçu comme difficile à staffer, ce qui se paie à l’évaluation.
Le modèle de CV de consultant en stratégie montre un parcours de dix-huit mois avec des missions volontairement variées : due diligence, croissance, coûts. C’est le type d’équilibre que le staffing cherche à produire en début de carrière.
Refuser une mission, est-ce possible
Oui, mais rarement, et jamais sans raison sérieuse.
Les motifs acceptés dans la plupart des cabinets sont connus : une contrainte personnelle forte (santé, famille, déménagement), un conflit d’intérêts (un client concurrent d’un ancien employeur, par exemple), ou une incompatibilité évidente avec un engagement déjà pris. Dans ces cas, il faut en parler tôt, au responsable du staffing, et proposer une solution.
En dehors de ces situations, un refus est mal vu, surtout en début de carrière. Il est souvent plus efficace d’accepter la mission et de faire savoir, pour la suivante, ce que vous voulez éviter et pourquoi. Plusieurs cabinets offrent aussi la possibilité d’échanger discrètement avec un mentor ou un conseiller de carrière, qui peut porter votre demande.
Un cas particulier : la mission longue chez un client éloigné. Elle peut être difficile à vivre, mais elle est aussi souvent formatrice et visible. Pesez avant de chercher à l’éviter.
Ce que les recruteurs en disent pendant les entretiens
Le staffing est un bon sujet de questions à poser en fin d’entretien. Il montre que vous vous projetez dans le métier, et les réponses vous apprennent beaucoup sur le cabinet.
Quelques questions utiles :
- Comment se passe l’affectation des consultants juniors : pool généraliste, rattachement à une practice, mélange des deux ?
- À partir de quand peut-on se spécialiser, et comment ?
- Quelle place ont les préférences du consultant dans les décisions ?
- Comment sont gérées les périodes entre deux missions ?
- Quelle est la durée typique d’une mission dans votre bureau ?
Les réponses varient fortement. Un cabinet qui staffe surtout sur des missions courtes de stratégie offre de la variété ; un cabinet de transformation propose des missions longues et plus d’immersion chez le client. Notre article sur l’advisory des grands réseaux montre comment ces logiques diffèrent selon les lignes de service.
Pour les managers, le staffing devient aussi une responsabilité : ils composent leurs équipes et défendent leurs consultants. Le modèle de CV de manager en conseil en stratégie en montre la trace, avec l’évaluation et le coaching des consultants listés parmi les responsabilités. Et pour garder un CV à jour au fil des missions, prêt pour une évaluation ou une candidature, l’éditeur de ConseilCV conserve la mise en page d’une version à l’autre et produit un PDF lisible par les outils de tri.
Questions fréquentes
Le staffing est-il le même pour les stagiaires ?
En général, le stagiaire est affecté à une ou deux missions pendant son stage, choisies avant son arrivée ou dans les premiers jours. Il a peu de marge de choix, mais il peut indiquer ses centres d’intérêt au recruteur.
Peut-on choisir son secteur dès l’embauche ?
Certains cabinets recrutent directement dans une practice sectorielle ou fonctionnelle ; d’autres font commencer tout le monde en généraliste. Posez la question pendant le processus si c’est un point important pour vous.
Que faire si l’on est resté longtemps sans mission ?
En parler au responsable du staffing et proposer de contribuer à des propositions commerciales, à des travaux de practice ou à des formations. Ces contributions sont visibles et comptent dans l’évaluation.
Le staffing tient-il compte du lieu de vie ?
Souvent, dans la mesure du possible, surtout pour les missions longues. Mais la mobilité fait partie du métier, et un consultant qui refuse tout déplacement réduit fortement ses possibilités d’affectation.