« Notre client a vu son résultat baisser depuis deux ans, il voudrait comprendre pourquoi. » Cette phrase ouvre une part considérable des case interviews, en premier tour comme en tour final. Le cas de rentabilité a l’air simple, parce que tout le monde connaît l’équation profit = revenus − coûts. C’est justement ce qui piège les candidats : ils posent l’équation, la déclinent proprement, puis s’arrêtent au moment où l’interviewer attend la vraie valeur ajoutée, c’est-à-dire la cause et la décision. Cet article reprend le cas pas à pas, sur un exemple chiffré, pour montrer ce qui sépare une décomposition correcte d’une réponse de consultant.
Pourquoi ce cas revient si souvent
Les cabinets ne choisissent pas ce format par paresse. La baisse de rentabilité est le problème que leurs clients leur posent le plus souvent, sous une forme ou une autre : marge qui s’érode dans une division, usine qui ne couvre plus ses coûts, réseau d’agences dont une partie perd de l’argent. Un candidat qui sait le traiter montre qu’il pourra être utile dès sa première mission.
Le cas teste aussi, en vingt-cinq minutes, presque toutes les compétences qu’un cabinet évalue. Le Boston Consulting Group décrit sur sa page de préparation aux entretiens de cas 🔗 ce qu’il attend : structurer l’approche, poser des questions pertinentes, analyser des données, faire des calculs rapides et isoler les facteurs les plus importants. McKinsey insiste de son côté, sur sa page consacrée aux entretiens 🔗, sur un point qui concerne directement ce cas : il n’existe pas une seule solution logique, et le cabinet préfère une réponse adaptée au problème qu’un cadre standard plaqué sur l’énoncé.
Autrement dit, la rentabilité est un terrain où tout le monde part avec la même équation. La différence se fait ensuite.
L’équation de départ, et ses limites
La décomposition classique tient en deux branches :
- Revenus = volume × prix, que l’on peut décliner par produit, par client, par canal ou par zone ;
- Coûts = coûts fixes + coûts variables (coût unitaire × volume).
Poser cette équation dans la première minute est utile : elle montre que vous avez une base et donne à l’interviewer un point de départ commun. Mais elle a trois limites qu’il faut avoir en tête.
Elle ne dit pas où chercher. Une entreprise qui vend dix gammes dans quatre pays a des dizaines de combinaisons possibles. Dérouler toutes les branches revient à demander à l’interviewer de faire le travail de tri à votre place.
Elle mélange les symptômes et les causes. « Le prix moyen a baissé » est un constat, pas une explication. Le prix moyen peut baisser parce que l’entreprise a consenti des remises, parce qu’un concurrent a cassé les prix, ou simplement parce que le mix de ventes s’est déplacé vers des produits moins chers.
Elle oublie le marché. Une baisse de résultat se lit toujours par rapport à quelque chose : les concurrents perdent-ils aussi de la marge ? Le marché a-t-il reculé ? Sans cette comparaison, impossible de savoir si le problème est propre au client.
La bonne pratique consiste donc à annoncer l’équation, puis à dire immédiatement comment vous allez la rendre opérationnelle : « Je vais d’abord vérifier si la baisse vient des revenus ou des coûts, puis la localiser par segment, et la comparer à l’évolution du marché. »
Isoler la cause par segments
Prenons un énoncé type. Un fabricant d’équipements de cuisine pour la restauration professionnelle a vu son résultat d’exploitation reculer sur deux exercices. L’interviewer vous donne, à votre demande, les chiffres suivants : le chiffre d’affaires est stable, autour de 200 millions d’euros, mais la marge d’exploitation est passée de 12 % à 8 %.
Premier réflexe : le chiffre d’affaires étant stable, la baisse se trouve soit dans les coûts, soit dans une recomposition des revenus qui masque une dégradation. Vous demandez la répartition par activité. L’interviewer indique trois segments :
| Segment | Part du chiffre d’affaires, année 1 | Part, année 3 | Marge, année 1 | Marge, année 3 | |---|---|---|---|---| | Fours professionnels | 50 % | 35 % | 18 % | 17 % | | Équipements de froid | 30 % | 30 % | 8 % | 7 % | | Contrats de maintenance | 20 % | 35 % | 4 % | 0 % |
La lecture se fait en deux temps. D’abord, les marges des deux premiers segments bougent à peine : ce n’est pas là que se joue l’essentiel. Ensuite, la maintenance a presque doublé son poids dans le chiffre d’affaires tout en voyant sa marge disparaître. Le problème combine donc un effet mix (l’activité la moins rentable pèse davantage) et un effet marge (cette activité est devenue nulle).
C’est le moment de le dire à voix haute, avant de calculer quoi que ce soit d’autre : « La baisse semble venir de la maintenance, qui pèse plus lourd et ne gagne plus rien. Je propose de creuser ce segment. »
Passer des chiffres à l’explication
Une fois le segment isolé, l’interviewer attend que vous formuliez des hypothèses sur la cause. C’est là que beaucoup de candidats repartent dans une nouvelle équation abstraite. Il vaut mieux raisonner comme un consultant en mission, en partant du métier du client.
Pour un contrat de maintenance d’équipements professionnels, les questions naturelles sont :
- Côté revenus : le prix des contrats a-t-il été réduit pour accompagner la croissance ? Les nouveaux contrats ont-ils été vendus avec des remises ou inclus gratuitement dans la vente des fours ?
- Côté coûts : le nombre d’interventions par contrat a-t-il augmenté ? Les techniciens font-ils plus de kilomètres parce que la clientèle s’est étendue géographiquement ? Le coût des pièces détachées a-t-il progressé ?
- Côté organisation : l’entreprise a-t-elle recruté des techniciens avant d’avoir le volume pour les occuper ? Sous-traite-t-elle une partie des interventions ?
Supposons que l’interviewer vous indique que les contrats récents ont été signés avec des chaînes de restauration rapide, présentes sur tout le territoire, à un prix inférieur d’environ 20 % aux contrats historiques, et que le nombre d’interventions par équipement y est plus élevé, parce que les machines tournent davantage. Vous tenez votre explication : l’entreprise a développé la maintenance en signant des clients plus exigeants à un prix plus bas, sans adapter son modèle de coûts.
Un dernier contrôle vaut la peine : comparer avec le marché. Si l’interviewer précise que les concurrents ont maintenu leurs marges de maintenance, l’hypothèse d’une pression générale sur les prix tombe, et la cause interne est confirmée.
Conclure par une recommandation chiffrée
La fin du cas est souvent bâclée faute de temps. Pourtant, c’est ce qui reste dans la grille de l’interviewer. Une bonne conclusion tient en quatre phrases : la réponse, les deux ou trois preuves, la recommandation, et ce qu’il faudrait vérifier ensuite.
Sur notre exemple, cela donnerait : « La baisse de marge vient principalement de la maintenance, qui est passée de 20 % à 35 % du chiffre d’affaires tout en devenant non rentable. La cause est la signature de grands comptes à un prix plus bas, avec plus d’interventions par équipement. Je recommande de renégocier ces contrats à leur échéance avec une tarification à l’intervention au-delà d’un forfait, et de regrouper les tournées des techniciens par zone. Il faudrait ensuite vérifier la sensibilité de ces clients au prix, pour ne pas perdre le volume. »
Si vous avez le temps, chiffrez l’enjeu : ramener la maintenance à sa marge historique de 4 % sur 35 % du chiffre d’affaires de 200 millions représenterait environ 2,8 millions d’euros de résultat. Ce calcul simple montre que la recommandation vaut l’effort, et c’est le genre d’ordre de grandeur que l’interviewer note.
Les cas de finance d’entreprise posés en banque ou en direction financière suivent une autre logique, plus centrée sur les états financiers et la valorisation : la page sur les mises en situation et cas pratiques des entretiens en finance 🔗 montre bien la différence de ton avec un cas de conseil.
Les variantes à connaître
Le cas de rentabilité prend plusieurs formes, qu’il vaut mieux avoir rencontrées avant le jour J :
- La baisse de profit d’une seule unité : une usine, un magasin, une région. La comparaison avec les autres unités du groupe remplace la comparaison avec le marché.
- La rentabilité d’un nouveau produit : il faut alors estimer les revenus futurs, souvent par un dimensionnement de marché, avant de raisonner sur les coûts.
- Le cas « coûts » pur : le client veut réduire ses coûts de 10 %. La décomposition est la même, mais la conclusion porte sur des leviers concrets et leur faisabilité.
- Le cas avec effet prix : la marge baisse parce que les prix des matières premières ont augmenté ; la question devient la capacité du client à répercuter la hausse.
- Le cas déguisé : l’énoncé parle de croissance ou d’acquisition, mais la question qui compte est la rentabilité de la cible.
Pour chaque variante, la logique reste la même : localiser, expliquer, comparer, recommander. Deux compétences transverses font la différence : une structure construite pour le cas plutôt que récitée, que détaille notre article sur les frameworks de case interview, et des calculs justes et verbalisés, objet de l’article sur le calcul mental en entretien de conseil. Le vocabulaire et les questions changent selon le secteur, ce qui récompense les candidats qui lisent régulièrement sur l’économie des entreprises.
Ces cas mettent en avant des réflexes que vous pouvez aussi montrer sur votre CV : une analyse de rentabilité par segment menée en stage, en Junior-Entreprise ou dans un projet. Le modèle de CV de stagiaire en conseil en stratégie en donne un exemple concret, avec une analyse d’un parc de magasins présentée au comité exécutif. Pour mettre votre propre parcours en forme, l’éditeur de ConseilCV s’occupe de la mise en page et produit un PDF que les logiciels de tri des cabinets lisent sans difficulté, ce qui vous laisse le temps de préparer les cas.
Questions fréquentes
Faut-il toujours commencer par l’équation profit = revenus − coûts ?
C’est un bon point de départ, à condition de ne pas s’y arrêter. Annoncez-la en une phrase, puis dites comment vous allez localiser la baisse : par segment, par produit ou par région, et par rapport au marché.
Combien de temps consacrer à la structure ?
Une à deux minutes de réflexion silencieuse sont généralement acceptées, à condition de l’annoncer. La structure doit ensuite être présentée en moins d’une minute, avec les deux ou trois questions que vous voulez instruire en priorité.
Que faire si l’interviewer ne donne pas de données ?
Formulez une hypothèse et demandez à la tester : « Je suppose que la baisse vient d’un segment en particulier. Avez-vous la répartition de la marge par activité ? » Un interviewer qui ne donne rien attend souvent que vous raisonniez qualitativement à partir du métier du client.
Comment s’entraîner efficacement sur ce type de cas ?
En jouant des cas à voix haute avec un partenaire, en variant les secteurs, et en vous obligeant à finir chaque cas par une recommandation chiffrée. Les cas d’exemple publiés par les cabinets sur leurs sites carrières sont un bon point de départ.
Sources
- Boston Consulting Group, Case interview preparation 🔗
- McKinsey & Company, Interviewing at McKinsey 🔗