Les 3C, les 4P, les cinq forces de Porter, la matrice du BCG : la plupart des candidats arrivent en case interview avec une boîte à outils apprise dans les manuels de préparation. Le problème, c’est que l’interviewer la connaît aussi. Quand un candidat annonce « je vais analyser ce problème avec les 3C », l’associé en face entend surtout qu’il récite. Les cabinets le disent eux-mêmes sur leurs sites carrières : ils préfèrent une structure construite pour le problème posé à un cadre générique. Cet article explique d’où viennent ces frameworks, pourquoi ils pénalisent, et comment construire en deux minutes une structure propre au cas, avec un avant et après sur le même énoncé.
D’où viennent les frameworks et pourquoi ils lassent
Les frameworks classiques ne sont pas nés pour les entretiens. Les cinq forces viennent de la recherche en stratégie, le mix marketing des manuels de marketing, la matrice croissance-part de marché des travaux d’un cabinet dans les années 1970. Ils ont été repris par les guides de préparation, puis transformés en grilles à dérouler : pour un cas d’entrée sur un marché, telle liste ; pour un cas de fusion, telle autre.
Cette mécanique pose trois problèmes.
Elle se voit tout de suite. Un interviewer fait passer des dizaines d’entretiens par saison. Il reconnaît les grilles des guides à la première phrase, et il sait que le candidat ne réfléchit pas encore au problème : il range le problème dans une case.
Elle produit des structures trop larges. Un framework générique couvre tout ce qui pourrait être pertinent pour une famille de problèmes. Appliqué à un cas précis, il contient des branches inutiles et manque souvent la question qui compte vraiment.
Elle ne prouve pas la compétence recherchée. Ce que le cabinet teste, c’est votre capacité à décomposer un problème que vous n’avez jamais vu, comme vous le ferez avec un client. McKinsey le formule sur sa page consacrée aux entretiens 🔗 : il n’y a pas une seule solution logique, et le candidat doit écouter attentivement pour proposer une réponse adaptée plutôt qu’un cadre standard. Le BCG va dans le même sens sur sa page de préparation au processus de recrutement 🔗, en prévenant que les concepts standardisés appris pendant les études ou la préparation peuvent sembler pertinents mais ne pas résister à un examen attentif.
Ce qu’un associé appelle une structure sur mesure
Une structure « sur mesure » n’est pas une structure inventée de toutes pièces. C’est une décomposition qui part de la question posée, utilise le vocabulaire du client et de son secteur, et se limite aux branches qui peuvent changer la réponse.
On la reconnaît à quatre caractéristiques :
- elle reformule l’objectif du client en un critère de décision (« le client veut savoir si cette acquisition crée de la valeur dans les trois ans ») ;
- ses branches sont spécifiques : on y lit le secteur, pas seulement des catégories abstraites (« volume de patients orientés par les médecins de ville » plutôt que « clients ») ;
- elle est hiérarchisée : le candidat dit par où il commence et pourquoi ;
- elle est MECE : les branches ne se recouvrent pas et, ensemble, couvrent le problème.
Un associé ne vous reprochera jamais d’avoir une branche « marché » dans un cas d’entrée sur un marché. Il vous reprochera d’avoir la même branche « marché » formulée de la même façon dans tous vos cas.
Partir de la question, pas du manuel
La méthode la plus sûre consiste à travailler en trois temps avant de dessiner quoi que ce soit.
1. Reformuler la question et l’objectif. Répétez l’énoncé avec vos mots et faites préciser ce que le client veut obtenir : un niveau de rentabilité, une décision d’investissement, une part de marché, un délai. Cette étape paraît scolaire ; c’est elle qui évite de résoudre le mauvais problème.
2. Poser deux ou trois questions de clarification. Elles portent sur ce qui change la structure : le périmètre géographique, le modèle économique du client, l’horizon de temps. « Le client vend-il aux restaurants ou aux particuliers ? » change complètement la décomposition d’un cas de croissance.
3. Se demander ce qui doit être vrai pour répondre oui. C’est le réflexe le plus utile. Pour un cas « le client doit-il lancer ce produit ? », la réponse est oui si le marché est assez grand, si le client peut y prendre une place suffisante, si le produit est rentable à ce volume et si le lancement est réalisable avec ses moyens. Ces quatre conditions forment déjà les branches de votre arbre, et elles sont propres au cas.
Construire un arbre MECE en deux minutes
Une fois les conditions posées, l’arbre se construit en descendant d’un ou deux niveaux, pas plus.
- Premier niveau : les trois ou quatre conditions ou leviers qui répondent à la question.
- Deuxième niveau : pour chaque branche, les deux ou trois analyses concrètes que vous mèneriez, formulées dans le langage du secteur.
- Priorité : une phrase qui dit par quelle branche vous commencez, et pourquoi c’est celle qui a le plus de chances de trancher.
Pour vérifier que l’arbre est MECE, posez-vous deux questions. Une même analyse pourrait-elle se ranger dans deux branches ? Si oui, il y a recouvrement. Un facteur important ne trouve-t-il sa place nulle part ? Si oui, il y a un trou. Corrigez avant de présenter.
Le temps de réflexion silencieuse est généralement accepté s’il est annoncé : « Je prends une minute pour structurer. » Dessinez l’arbre sur votre feuille de façon lisible, tournez-la vers l’interviewer si l’entretien est en présentiel, et présentez-le en moins d’une minute.
Avant et après sur un même énoncé
Prenons l’énoncé suivant : « Notre client est un réseau de laboratoires d’analyses médicales en région. Il envisage de racheter un réseau concurrent dans une région voisine. Doit-il le faire ? »
Avant, la structure apprise par cœur :
« Je vais structurer avec un framework d’acquisition en quatre parties : le marché, la cible, les synergies et les risques. Pour le marché, je regarderai la taille, la croissance et la concurrence. Pour la cible, sa rentabilité. Pour les synergies, les revenus et les coûts. Et pour les risques, les aspects réglementaires et l’intégration. »
Rien n’est faux. Mais l’interviewer n’apprend rien sur votre compréhension du cas : la même phrase s’appliquerait au rachat d’une chaîne de boulangeries.
Après, la structure construite pour le cas :
« L’objectif est de savoir si ce rachat crée de la valeur pour le client à un prix raisonnable. Pour répondre oui, quatre choses doivent être vraies. Un : l’activité de la cible doit être solide, c’est-à-dire un volume d’analyses stable, qui dépend surtout des prescriptions des médecins de ville et des établissements de santé de la région, et une exposition maîtrisée aux évolutions de la tarification des actes. Deux : le rapprochement doit produire des économies réelles, d’abord sur les plateaux techniques, qui pourraient être regroupés, puis sur la logistique des prélèvements entre les sites et sur les achats de réactifs. Trois : le prix demandé doit rester inférieur à la valeur de la cible augmentée de ces synergies. Quatre : l’opération doit être faisable, notamment au regard des règles applicables à la détention des laboratoires et de la possibilité de garder les biologistes. Je commencerais par les synergies de plateau technique, parce que c’est probablement ce qui justifie un rachat dans une région voisine plutôt qu’une simple croissance interne. »
La deuxième version contient les mêmes catégories que la première, mais chaque branche est formulée pour ce secteur et cette décision, et le candidat dit par où il commence. C’est ce que l’interviewer appelle une structure.
Garder quelques réflexes sans réciter
Abandonner les frameworks récités ne veut pas dire tout réinventer à chaque cas. Certains réflexes restent utiles, à condition de les adapter :
- profit = revenus − coûts pour tout problème de rentabilité, comme point de départ et non comme réponse complète, ce que détaille notre article sur le cas de rentabilité ;
- offre et demande pour un dimensionnement de marché ou une question de prix ;
- interne et externe pour séparer ce qui dépend du client de ce qui dépend de son environnement ;
- court terme et long terme pour toute recommandation qui engage des investissements.
Ces réflexes sont des outils de vérification : une fois votre arbre construit, ils permettent de s’assurer qu’aucune grande dimension n’a été oubliée. Ils ne remplacent pas la réflexion sur le problème.
Les candidats expérimentés ont souvent un avantage sur ce point : ils connaissent un secteur et savent naturellement formuler des branches spécifiques. Notre article sur la reconversion vers le conseil explique comment en tirer parti en entretien.
Cette exigence de structure vaut aussi pour votre CV : un recruteur de cabinet attend des puces qui posent un problème, une méthode et un résultat, pas une liste de tâches. Le modèle de CV de consultant en stratégie en donne un exemple concret. Et pour que la forme ne vous coûte pas de temps de préparation, l’éditeur de ConseilCV se charge de la mise en page et produit un PDF lisible par les logiciels de tri des cabinets.
Questions fréquentes
Faut-il quand même apprendre les frameworks classiques ?
Oui, comme culture générale et comme liste de vérification. Les connaître aide à ne rien oublier ; les réciter vous pénalise. La différence se fait dans la formulation des branches.
Combien de branches doit compter une bonne structure ?
Trois ou quatre au premier niveau, rarement plus. Au-delà, la structure devient difficile à présenter et l’interviewer doute de votre capacité à hiérarchiser.
Que faire si l’interviewer demande explicitement un framework ?
C’est rare. S’il le fait, proposez votre structure en expliquant comment elle se rattache au cadre qu’il évoque. Le plus souvent, il cherche à savoir si vous comprenez la logique, pas si vous connaissez le nom.
Comment s’entraîner à construire des structures sur mesure ?
En partant d’énoncés réels, par exemple les cas d’exemple des cabinets ou l’actualité économique, et en vous imposant de formuler chaque branche avec le vocabulaire du secteur. Faire relire vos structures par un partenaire qui joue l’interviewer est le moyen le plus rapide de progresser.
Sources
- McKinsey & Company, Interviewing at McKinsey 🔗
- Boston Consulting Group, Bewerbung und Interviews 🔗
- Boston Consulting Group, Case interview preparation 🔗