Written case en conseil : préparer l’épreuve du cas écrit

Vous avez travaillé vos cas à l’oral, votre structure tient, vos calculs sont propres, et l’invitation au deuxième tour mentionne une « étude de cas écrite ». Plus d’interviewer qui répond à vos questions pendant l’analyse : un dossier de documents, un temps limité, quelques slides à produire, puis une restitution devant un consultant. Cet exercice, appelé written case, existe dans certains cabinets et pour certains postes seulement. Cet article explique ce qu’il teste, comment lire un dossier sans s’y noyer, comment trier les données et bâtir des slides défendables, puis comment les présenter.

Ce qu’est un written case

Un written case est un cas d’entretien dont l’énoncé et les données arrivent sous forme écrite : un dossier de pages ou de slides, avec des graphiques, des tableaux, parfois un extrait d’article ou un courriel du client. Le candidat travaille seul, dans un temps imparti, puis produit quelques slides (sur ordinateur ou sur papier selon le cabinet) et les présente à un interviewer, qui pose des questions.

Il faut distinguer ce format de deux autres exercices proches :

le cas oral classique, où l’interviewer parle, répond à vos questions et dose les données au fil de la conversation ; l’article sur les cas menés par le candidat ou par l’interviewer décrit ces variantes ;
les tests en ligne, chronométrés et corrigés par une machine, que détaille notre article sur les tests en ligne des cabinets de conseil.

Le written case est une épreuve humaine : personne ne note un score automatique, on évalue la qualité de votre raisonnement et la façon dont vous le défendez.

Côté cabinets, l’information publique est mince, et il faut la lire avec prudence. Le BCG est l’un des rares à l’indiquer noir sur blanc : sur sa page dédiée au processus de recrutement du bureau de Paris 🔗, il liste une étude de cas écrite au deuxième tour, pour les stages de fin d’études et les CDI. Sa page de préparation aux cas 🔗, elle, ne parle pas de format écrit : elle décrit ce que le cabinet attend de tout cas, c’est-à-dire structurer son approche, analyser des données, faire des calculs rapides et communiquer clairement. Bain décrit de son côté, sur sa page consacrée aux entretiens 🔗, un exercice écrit à faire chez soi pour certains postes, avec parfois une présentation du résultat ; la page ne précise pas qu’il s’agit d’un cas de conseil en stratégie, ne le prenez donc pas pour le même exercice. Pour les autres cabinets, seul le courriel de convocation ou votre contact en ressources humaines fait foi : demandez le format, la durée et le matériel autorisé.

Lire le dossier sans s’y perdre

Le piège principal est la lecture linéaire : vous lisez tout, dans l’ordre, avec le même soin, et le temps s’écoule avant la première idée. Un dossier est souvent plus long que ce que l’on peut traiter, une partie des pages est secondaire, et il est parfois volontairement bruité.

Une méthode simple tient en quatre gestes.

Commencer par la question. Lisez d’abord ce que le client demande exactement et ce que l’on attend de vous (une recommandation oui ou non, un choix entre options, un plan d’action). Écrivez-la en une ligne en haut de votre feuille ; elle servira de boussole.
Survoler tout le dossier avant d’entrer dans le détail. Repérez les titres, les légendes, les unités, les sources. En quelques minutes, vous savez où sont les chiffres, où est le contexte et où sont les pages qui ne servent qu’à faire diversion.
Formuler très tôt une hypothèse. Elle sera peut-être fausse. Mais elle donne un critère pour lire : cette donnée la soutient-elle, la contredit-elle, ou n’a-t-elle aucun rapport ?
Noter en lisant, pas après. Pour chaque page utile, une ligne : ce qu’elle montre et ce que cela change pour la recommandation. Sans cela, vous relirez tout au moment de bâtir les slides.

Gardez un œil sur la montre à chaque étape. Dans un format écrit, personne ne vous dit qu’il est temps d’avancer, et la production des slides prend toujours plus de temps que prévu. Réservez-lui sa part dès le départ.

Trier les données utiles

Un bon dossier contient des informations qui comptent, des informations vraies mais sans effet sur la décision, et parfois des incohérences. Votre travail est de séparer les trois.

Retenir ce qui pèse sur la décision. Une donnée est utile si, en la changeant, la recommandation pourrait changer. Un écart de marge entre deux produits qui représentent presque tout le chiffre d’affaires compte ; un détail sur un segment marginal, peu.

Vérifier les unités et les périodes. Les erreurs classiques sont ici : des milliers confondus avec des millions, un chiffre mensuel comparé à un chiffre annuel, des devises ou des périmètres différents d’un tableau à l’autre. Un graphique dont l’axe ne part pas de zéro peut aussi suggérer un écart plus fort qu’il n’est.

Croiser plutôt qu’empiler. Un chiffre isolé ne dit pas grand-chose ; rapproché d’un autre, il devient une conclusion. Le coût unitaire d’un côté et le prix de l’autre donnent la marge, la capacité d’un site et la demande donnent le taux d’utilisation. Les calculs sont en général simples, mais il faut les faire vite et sans erreur ; l’article sur le calcul mental en case interview détaille les techniques qui tiennent sous pression.

Signaler ce qui manque. Il est normal qu’il manque une donnée pour conclure. Dites-le dans votre restitution, formulez l’hypothèse que vous avez retenue et expliquez ce que vous demanderiez au client pour la confirmer. Un candidat qui nomme ses limites paraît plus solide que celui qui les dissimule.

Bâtir trois slides défendables

Le nombre de slides demandé varie ; si on vous laisse le choix, mieux vaut peu de slides bien tenues que beaucoup de slides vagues. Une trame de trois slides convient à beaucoup de dossiers, et on peut l’adapter.

Slide 1, la réponse et son contexte. Une phrase de titre qui donne la recommandation, puis les deux ou trois raisons qui la soutiennent. Si l’interviewer ne devait lire qu’une page, ce serait celle-là.
Slide 2, la preuve. Le graphique ou le tableau qui porte l’argument principal, avec un titre qui dit ce qu’il montre (« La marge baisse surtout dans l’activité B », et non « Marge par activité »). Les chiffres clés sont lisibles, la source est indiquée, rien d’inutile n’encombre la page.
Slide 3, les risques et les prochaines étapes. Ce qui pourrait remettre la recommandation en cause, ce qu’il faudrait vérifier, ce que vous feriez dans les semaines suivantes.

Quelques règles de forme, qui valent aussi sur papier :

un message par slide, énoncé dans le titre ; si l’on ne lit que les titres à la suite, on doit comprendre toute l’histoire ;
peu de texte, des chiffres arrondis, des unités claires ;
une hiérarchie visible : le chiffre le plus important se repère en une seconde.

C’est le même savoir-faire que celui d’un consultant au quotidien. Notre article sur les slides de consultant détaille les principes de mise en page et de titres qui s’appliquent ici en miniature.

La restitution devant l’interviewer

La seconde moitié de l’épreuve se joue à l’oral, et elle pèse autant que les slides. L’interviewer a lu votre dossier en transparence, il connaît les pièges, et il va tester la solidité de votre raisonnement.

Pour commencer, annoncez la réponse dans la première phrase : « Je recommande de ne pas lancer le projet, pour trois raisons. » Parcourez ensuite vos slides dans l’ordre, sans les lire mot à mot : le titre donne le message, vous apportez l’explication.

Viennent ensuite les questions, qui sont le vrai test. L’interviewer demandera par exemple d’où vient un chiffre, ce qui se passerait si une hypothèse changeait, ou pourquoi vous avez écarté telle option. Quelques réflexes aident :

répondre d’abord, justifier ensuite ;
retrouver le chiffre dans votre feuille plutôt que de l’inventer ;
reconnaître une erreur quand elle apparaît, la corriger et en tirer la conséquence sur la recommandation ; c’est mieux perçu qu’une défense obstinée ;
ne pas changer de recommandation à la moindre objection : si un argument nouveau change vraiment l’analyse, dites-le ; sinon, tenez votre position.

Le ton compte autant que le contenu. Le cabinet cherche un futur collègue qu’un client écoutera, pas un candidat qui récite.

S’y entraîner avec des dossiers réalistes

Les dossiers d’entraînement sont plus rares que les cas oraux, mais on peut se préparer sérieusement.

Faire les cas des sites des cabinets sous contrainte. Beaucoup de cabinets publient des cas d’exemple. Lisez-les en vous donnant un temps fixe, puis produisez trois slides au lieu de réfléchir simplement.
Travailler en binôme. L’un joue l’interviewer et pose des questions sur les slides ; l’autre défend. Notre article sur l’entraînement aux cas en binôme décrit la méthode.
Détourner d’autres documents. Un rapport annuel ou une étude sectorielle peut servir de dossier : posez-vous une question de décision, donnez-vous un temps, produisez vos slides.
Chronométrer chaque étape. Lecture, tri, calculs, slides, restitution : notez où vous perdez du temps, et ajustez.
Vous enregistrer pour la restitution. Réécouter votre présentation révèle les hésitations, les phrases trop longues et les chiffres mal cités.

Préparez aussi ce qui entoure l’épreuve. Votre CV est relu à chaque tour, et l’interviewer peut y chercher le lien entre vos expériences et votre aisance avec les chiffres. Le modèle de CV de stagiaire en conseil en stratégie montre comment présenter des analyses et des résultats chiffrés. Pour le mettre au propre, l’éditeur de ConseilCV gère la mise en page à votre place et produit un PDF que les outils de tri (ATS) lisent correctement, ce qui évite qu’un CV mal structuré soit écarté avant qu’un humain l’ouvre. Pour comprendre où s’insère l’épreuve dans l’ensemble du parcours, relisez notre article sur le recrutement au BCG.

Questions fréquentes

Tous les cabinets de conseil font-ils passer un written case ?

Non. Le format existe dans certains cabinets, certains bureaux et pour certains postes. Le BCG l’indique pour le deuxième tour de son bureau de Paris, mais beaucoup d’autres cabinets s’en tiennent à des cas oraux. Lisez toujours l’invitation et demandez le format précis.

Combien de slides faut-il produire ?

Cela dépend de la consigne, qu’il faut respecter à la lettre. Sans indication, visez peu de slides : une réponse, une preuve, des risques et prochaines étapes. Une slide bien argumentée vaut mieux que cinq slides qui répètent la même idée.

Faut-il maîtriser PowerPoint pour réussir ?

La maîtrise technique aide à gagner du temps, mais l’évaluation porte surtout sur le contenu et la structure du message. Si l’exercice est sur papier, la lisibilité compte plus que le dessin. Entraînez-vous dans les conditions annoncées.

Que faire si le temps manque pour finir les slides ?

Livrez une version courte mais cohérente plutôt qu’un travail inachevé. Une recommandation claire et une seule preuve solide valent mieux que trois slides à moitié remplies. Dites à l’oral ce que vous auriez ajouté avec plus de temps.

Peut-on se tromper dans un calcul sans être éliminé ?

Une erreur n’est pas forcément rédhibitoire si vous la repérez, la corrigez et mesurez son effet sur la recommandation. Ce qui pénalise, c’est de ne pas la voir, ou de s’obstiner. Vérifiez vos ordres de grandeur avant de les mettre sur une slide.

Sources

Boston Consulting Group, Processus de recrutement du bureau de Paris (page école HEC Paris) 🔗
Boston Consulting Group, Case interview preparation 🔗
Bain & Company, Interview prep : case interview et exercice écrit 🔗