Après deux ou trois ans en cabinet, beaucoup de consultants regardent du côté des start-ups et des scale-ups : envie de construire plutôt que de recommander, de voir l’effet de ses décisions, de travailler dans une équipe plus petite. Les start-ups, de leur côté, recrutent volontiers d’anciens consultants. Mais le passage réserve des surprises, dans les deux sens. Les fondateurs ne cherchent pas toujours ce que le consultant imagine apporter, et certains réflexes du conseil deviennent des handicaps. Cet article décrit les postes réellement accessibles, ce qu’il faut désapprendre, comment réécrire son CV pour un fondateur et comment évaluer une start-up avant d’accepter.
Pourquoi les start-ups recrutent d’anciens consultants
Un fondateur qui recrute un ancien consultant ne cherche pas un auteur de slides. Il cherche, en général, trois choses.
Une capacité à structurer le chaos. Une start-up en croissance rapide accumule les sujets mal définis : un marché à prioriser, un processus qui ne suit plus, une nouvelle offre à lancer. Un consultant sait transformer un problème flou en plan d’action.
Une aisance avec les chiffres et les décideurs. Construire un modèle, préparer un conseil d’administration, discuter avec des investisseurs : ces compétences sont rares dans une jeune équipe.
Une polyvalence. Un consultant a travaillé sur des secteurs et des fonctions variés. Il peut passer d’un sujet commercial à un sujet opérationnel sans changer de méthode.
Ce que le fondateur ne cherche pas, en revanche, c’est quelqu’un qui recommande sans exécuter. C’est le malentendu le plus fréquent.
Les postes réellement accessibles
Les anciens consultants rejoignent les start-ups sur un nombre assez limité de postes, qui ont en commun d’être transverses et proches de la direction.
Business operations (bizops) ou strategy and operations. Le poste le plus courant. On y pilote des projets transverses : lancement d’un nouveau marché, refonte d’un processus, analyse de la rentabilité par client, préparation des revues trimestrielles. C’est le métier le plus proche du conseil, mais avec la responsabilité de la mise en œuvre.
Chief of staff. Bras droit du fondateur ou du directeur général, le chief of staff prépare les décisions, suit les priorités de l’entreprise, anime les comités de direction et traite les sujets urgents. Le poste demande une grande confiance du dirigeant et une forte discrétion.
Responsable des opérations ou d’un pôle opérationnel. Pour un consultant venu des opérations ou de la supply chain, la direction d’une équipe logistique, service client ou production est une suite naturelle.
Responsable du développement d’un nouveau marché ou d’une nouvelle activité. Le « general manager » d’un pays ou d’une ligne de produits, avec une responsabilité de résultats.
Finance et stratégie. Planification financière, relations avec les investisseurs, opérations de croissance externe pour les scale-ups les plus avancées. Le modèle de CV de responsable corporate development montre une sortie de ce type, côté grand groupe.
Les postes de produit (product manager) sont plus difficiles d’accès sans expérience technique ou produit préalable ; ceux de vente demandent de prouver une capacité commerciale que le conseil ne donne pas toujours.
Ce qu’il faut désapprendre
Les consultants qui réussissent leur passage en start-up décrivent souvent les mêmes ajustements.
La perfection du livrable. En cabinet, une slide est revue trois fois avant d’aller au client. En start-up, une décision prise à quatre-vingts pour cent de certitude vaut souvent mieux qu’une analyse parfaite rendue trop tard.
L’analyse avant l’action. Le réflexe du consultant est de comprendre avant d’agir. En start-up, on teste, on mesure et on corrige. Il faut apprendre à lancer une expérience plutôt qu’une étude.
La hiérarchie claire. En cabinet, on sait qui relit et qui décide. En start-up, les rôles sont flous et changent vite ; il faut savoir avancer sans validation formelle.
Les ressources. Plus d’équipe de recherche, plus de graphistes, plus de bases de données payées par le cabinet. On fait soi-même, avec les outils de l’entreprise.
Le statut de conseiller extérieur. En mission, le consultant peut se retirer quand la recommandation est rendue. En start-up, il vit avec les conséquences de ses décisions, et il en est jugé.
Réécrire son CV pour un fondateur
Un CV de consultant classique, organisé mission par mission, parle à un autre cabinet. Il parle beaucoup moins à un fondateur, qui veut savoir ce que vous saurez faire seul dès la première semaine.
Organisez par compétence plutôt que par mission. Regroupez vos missions sous des intitulés qui parlent à une start-up : « lancement de nouvelles offres », « pilotage de la performance », « structuration des opérations », « analyse et modélisation financière ». Notre article sur la présentation des missions sur un CV montre ce passage d’une structure à l’autre sur un même parcours.
Mettez en avant ce que vous avez mis en œuvre, pas seulement ce que vous avez recommandé. Une mission où vous avez accompagné le déploiement compte plus qu’une stratégie restée sur le papier.
Montrez des résultats opérationnels, même modestes : un processus mis en place, un tableau de bord utilisé par une équipe, un outil adopté.
Ajoutez ce qui prouve un goût pour la construction : un projet personnel, un engagement associatif où vous avez créé quelque chose, une compétence technique (requêtes de données, outils sans code, automatisation).
Réduisez le vocabulaire de cabinet. Les sigles internes, les noms de méthodes et les formules comme « accompagnement stratégique » doivent laisser place à des verbes d’action et des résultats.
Le modèle de CV de consultant en stratégie peut servir de point de départ : il suffit de regrouper ses missions par compétence et d’ajouter une ligne sur les outils de données pour l’adapter à une candidature en start-up.
Évaluer une start-up avant d’accepter
Quitter un cabinet pour une start-up est un pari, qu’il vaut mieux faire les yeux ouverts. Quelques points à vérifier avant de signer.
- La solidité financière : quand a eu lieu la dernière levée de fonds, combien de mois de trésorerie restent, quel est le plan pour la suite ?
- La qualité de l’équipe dirigeante : avez-vous rencontré les fondateurs et les principaux responsables ? Leur feriez-vous confiance pour arbitrer en cas de difficulté ?
- Le périmètre réel du poste : à qui reportez-vous, quels sont vos objectifs à six mois, quelle autonomie aurez-vous ?
- La rémunération dans son ensemble : fixe, variable et, souvent, une part en titres. Les bons de souscription de parts de créateur d’entreprise (BSPCE), dont les règles sont précisées par la documentation fiscale officielle 🔗, donnent le droit de souscrire des titres de la société à un prix fixé lors de leur attribution. Leur valeur future est incertaine. Pour comprendre comment ces éléments se négocient dans les entreprises technologiques, la page sur la négociation d’une offre dans la tech, entre fixe, variable et BSPCE 🔗 détaille les points à discuter.
- La culture : rythme, mode de décision, place laissée aux nouveaux arrivants.
Comparez aussi avec ce que vous quittez : notre article sur le salaire des consultants en stratégie aide à reconstituer la valeur complète de votre package actuel.
Les regrets les plus fréquents
Les consultants qui regrettent leur passage en start-up évoquent souvent les mêmes raisons :
- un poste plus flou que prévu, sans vrai périmètre ni pouvoir de décision ;
- un décalage avec les fondateurs sur la façon de travailler ou sur la stratégie ;
- un rythme aussi intense qu’en cabinet, sans la structure ni la formation ;
- une start-up en difficulté quelques mois après l’arrivée ;
- le sentiment de ne plus apprendre quand l’entreprise se stabilise.
Aucun de ces regrets n’est irréversible : le retour en cabinet ou le passage dans un grand groupe restent possibles, et l’expérience de la start-up est généralement valorisée. Mais ils rappellent que le choix de l’entreprise compte plus que le choix du secteur.
Pour préparer ce passage sans perdre de temps sur la forme, l’éditeur de ConseilCV vous permet de dupliquer votre CV de consultant et d’en faire une version organisée par compétences, avec une mise en page sobre et un PDF que les outils de tri lisent correctement.
Questions fréquentes
Combien d’années de conseil faut-il avant de rejoindre une start-up ?
Il n’y a pas de règle, mais deux à trois ans permettent généralement d’avoir des missions variées à faire valoir et un grade qui situe votre niveau. Au-delà, les postes proposés sont souvent plus seniors.
Peut-on revenir en conseil après une start-up ?
Oui. Les cabinets accueillent d’anciens consultants qui reviennent avec une expérience opérationnelle, parfois à un grade supérieur. Le passage en start-up est souvent perçu comme un enrichissement.
Faut-il accepter une baisse de salaire pour rejoindre une start-up ?
Cela arrive, surtout dans les jeunes entreprises. La part en titres est censée compenser, mais sa valeur est incertaine. Évaluez la rémunération fixe comme si les titres ne valaient rien, et voyez les titres comme une option.
Les grandes scale-ups sont-elles plus sûres que les jeunes start-ups ?
Elles offrent généralement plus de stabilité et des postes mieux définis, mais aussi moins de responsabilités transverses. Le choix dépend de ce que vous cherchez à apprendre.
Sources
- Direction générale des finances publiques, BOFiP, caractéristiques et modalités d’émission des BSPCE 🔗